9)위기의 유형
조직과 관련된 위급함의 정도와 대처할 시간적 여유를 기준으로 다음 4가지 유형으로 위기를 분류하고 있다.
1. 폭발적 위기상황
폭발적인 위기는 가장 두려운 유형이다. 대부분의 경영자들이 위기를 생각할 때 제일 먼저 생각하는 유형으로서 화재, 비행기 추락과 같이 즉각적인 충격을 주는 명확하고도 뚜렷한 사건을 말한다. 평소 언론과의 관계, 지역사회 또는 소비자들이 갖고 있는 기업이미지 등으로 인해 상황이 훨씬 악화될 수도 있고 또는 경미해질 수도 있다. 문제를 파악하고 세부 대응방안을 수립할 시간적 여유가 없는 것이 특징이어서 위기관리 프로그램이 가장 심각하게 요구되는 상황에 속한다.
세계적으로 알려진 예로는 스리마일 아일랜드(TMI) 원자력발전소와 체르노빌 원자력발전소의 핵누출 사건, 엑슨(Exxon)의 알래스카 원유유출 사건, KAL기 폭발사건, 목포 아시아나 여객기 추락사건 등을 들 수 있다.
2. 즉각적 위기상황
폭발적인 위기와 비슷한 성격을 지니나 약간의 대처할 시간적 여유가 있다는 점에서 앞의 것과 차이가 있다. 고발성 내용의 언론 보도, 청문회 출석, 환경문제, 기업문제와 관련된 인터뷰 등을 사례로 들 수 있다.
3. 잠재성 위기상황
사전조사와 대처할 시간적 여유가 있지만 언제, 어떻게 폭발할지 예측하기 어려운 긴급상황을 말한다. 이 경우 문제가 심각해지기 전에는 위기관리를 위해 인적, 물적 자원을 어떻게 투입해야 할지 결정하기란 쉬운 일이 아니다. 노동쟁의, 파업, 법정소송 등이 좋은 예에 속한다.
4.만성적 위기상황
표면에 나타나기까지 오랜 시간이 걸리는 유형으로 대개 복잡하며 쉽게 사라지지 않는 특성이 있다. 투자가들 사이의 악성루머, 언론에 나타나는 가십성 보도, 종업원의 마약복용 사건들을 들 수 있다.
프록터 앤 갬블사가 사탄을 숭배한다는 로고에 관한 루머와 맥도널드 햄버거에 지렁이를 넣고 있다는 루머를 비롯해서 한때 주식회사 쌍방울과 모종교계와의 관련설등이 이런 예에 속한다.
다음은 미국의 기업들이 주로 경험하는 세부적인 위기의 종류들이다.
기업인수, 합병, (인사상) 연령 차별, 직원의 알코올 중독, 파산, 노조의 보이코트, 뇌물수수, 화학물의 유출 또는 누출, 식음료에 대한 독극물(이물질) 투입, 직원의 약물복용, (직장내) 마약 거래, 지진, 공금횡령, 폭발, 사망, 화재, 태풍피해, 정치헌금과 관련된 비리, 납치, 법적 소송, 인원 감축, 합병, 살인, 부정적인 영향을 미치는 입법추진, 공장폐쇄, 제품 불량, 항의 데모, 인종 및 지역 차별 이슈들, 강도, 성차별, 성희롱, 파업, 자살, 강제 인수, 세금관련 문제, 테러, 유독 쓰레기, 교통사고, 직장내 폭력
10)위기의 단계
1. 감지
감지 단계는 아무런 경고없이 시작되곤 한다. 바튼(Barton 1993)은 이 단계를 전징(prodromes) 혹은 전징기 (prodromal stage)라고 명칭 했다. 몇몇 위기들은 알아챌 수 있는 전징이 존재하지 않는 경우도 있지만, 대부분의 위기에 있어서 전징은 존재한다.
만약 한 기업이 겪는 위기가 있다면 그것은 다른 기업들에게도 발생할 수도 있다. 이것이 전징이다. 1982년 타이레놀 독극물 투입사건은 OTC (약국에서 처방전 없이 팔리는 일반 약품)약품을 생산하는 다른 제약 회사들에게 하나의 전징이 되었다. 대부분의 기업들이 그러한 경고에 주의를 하고 현재는 대부분 손상방지뚜껑이 장치된 약병들을 사용하고 있다. 타이레놀에게 일어났던 일들이 계속적으로 다른 제약회사에도 일어 났다면 얼마나 많은 위기가 더 반복 되었을까.
한편, 미국의 대표적인 제약회사중의 하나인 존슨앤존슨(Johnson and Johnson)은 그 사건이 터지기 이전에 어떠한 경고(전징)도 감지하지 못했다. 그 당시엔 누구도 OTC약품에 독극물을 넣은 적이 없었다. 이것은 존슨앤존슨이 결코 예상치 못했던 위기였다.
이 회사가 얻은 유일한 경고 사인은 홍보실직원에게 걸려온 기자의 전화 한통이었다. 기자는 회사의 주주분배현황과 회사명의 철자 등등을 물었다. 그 직원은 상급자에게 이러한 사실을 보고했고, 그 상급자는 신문사에 전화를 걸어 타이레놀을 복용한 고객중 한명이 사망했다는 사실을 알아냈다.
엑손(Exxon)의 발데즈 기름유출의 경우도 다른 회사들에게 전징이됬다. 오늘날 모든 유류회사들은 기름유출을 방지하는 방법, 유출된 기름을 제거하는 방법, 유출 후에 어떻게 공중들과 커뮤니케이션 해야 하는가에 대한 방법들을 터득하고 있다.
약간 애매한 전징도 있다. 특정이슈에 대한 사원들의 불만은 위기를 키우는 하나의 경고 메시지이다. 아마 업무시간, 업무환경, 비이성적인 상급자등에 대한 불평이 늘어날 수 있다. 이러한 경고사인 이외에도 많은 이슈들이 업무중단 또는 직장내 폭력이라는 위기의 전징이 된다.
조직은 모든 사인을 전징 단계(Prodromal Stage)에서 포착 관리하여 거대한 크기의 위기로 발전하는 것을 막아야 한다. 이러한 초기의 경고 사인을 감지하기 위해서 조직은 노사위원회와 같은 갖가지 환경감시조직을 만든다.
2. 위기방지
지속적이고 연속적인 PR프로그램들을 통한 쌍방향 커뮤니케이션은 주요 공중들과의 긍정적인 관계를 형성한다. 그리고 위기를 방지하며 위기의 파괴력을 감소시키고 위기의 지속력을 제한한다.
긍정적이고 개방된 기업문화의 형성도 효과적인 위기방지 전략 중 하나이다.
일상 PR업무에 있어서도 목표 공중에 대한 적절한 커뮤니케이션이 매우 중요하다. 항상 정확한 목표 공중들을 분석하고 중요도에 따라 등급을 매겨 놓아야 한다.
또한 기업은 묵묵히 옳은 일을 할 것만이 아니라, 공중들에게 그런 일들을 하고 있다는 것을 알려야 한다.
그 밖의 위기방지 전술들은 아래와 같다.
1. 공중의 다양성과 사명문(mission statement)에 근거한 조직규정의 지속적 개발
2. 위험한 작업 재료들과 작업 프로세스의 축소
3. 안전 훈련과 안전기록에 의거한 사원들의 적절한 보상
4. 사원과 경영진간의 자유로운 의사소통 보장 (나쁜 뉴스의 전달을 벌하지 않는 분위기 조성)
5. 지나간 위기와 문제점들에 대한 지속적 관리
6. 지역사회모임에 대한 참석
7. 여론 지도층인 지역 인사들을 중심으로 지역이사회 구성관리
8. 단골 고객들 대상 뉴스레터 발송
9. 사원 및 자녀들, 지역사회 어린이들에게 장학금 지급
10. 지역사회 및 사원 야유회
11. 지역사회 활동 지원
또한 커뮤니케이션에 있어서 성실성은 위기를 방지한다. 만약 일간지의 한 기자가 주식 시장에서 돌고 있는 이상한 이야기를 확인하고자 A회사에 전화를 걸은 시간이 오후 7시였다고 하자. 당시 우연히 퇴근시간을 넘긴 A사의 한PR담당자가 퇴근을 서두르다가 망설이며 받은 전화 한 통은 A 기업이 어이없이 겪을뻔 했던 위기를 미연에 방지 할 수 있는 것이다.
만약 모든 경영층 임원들이 미디어 전문가로 훈련 받는다면, 많은 부분의 위기를 방지할 수 있을 것이다. 사외 전문가들과의 교류도 중요하다. 이는 누가 전문가이고, 위기시 어떻게 그들에게 접촉해야 하는지에 대한 사전 지식을 바탕으로 한 관계형성을 의미한다. 또한 평소의 즉각적인 미디어 대응도 빼놓을 수 없이 중요한 위기방지 방법이다.
3. 위기준비
미연에 방지되지 않는 위기도 있다. 펩시사는 다이어트 펩시캔에 들어 있는 주사액병으로 인한 위기를 미리 예측할 수 없었다. 안에들어있던 주사액병들은 소비자들에게 “펩시”에 대한 브랜드 로열티를 능가하는 죽음과 질병의 공포를 몰고왔다.
그러나 그러한 위기를 방지할 수는 없었어도 위기에 대한 준비는 있었다. 위기 커뮤니케이션 플랜은 위기 준비기의 가장 중요한 도구이다. 이 플랜은 위기관리팀 개개인의 역할과 어떻게 사실을 전파해야 하는지, 누구와 접촉해야 하는지, 무엇을 말해야 하는지 등이 실려있는 매뉴얼이다.
위기 커뮤니케이션 플랜(Crisis Communication Plan)은 위기발생시 쇼크와 감정으로 제 작용을 하지 못할 수 있는 위기와 관련된 모든 사람들의 두뇌의 집합적인 분실이라고 할 수 있다.
4. 억제
억제는 위기의 지속력을 제한하는 노력을 일컫는다. 또는 위기가 조직에 영향을 미치는 방면으로 확산되는 것을 막는 활동이다. 펩시는 자신의 위기를 억제하기 위해 광고라는 도구를 사용했다. 처음의 위기 발생이후 몇 번의 허위 장난이 있자 펩시는 이미 위기가 종료됐음을 공표함으로 해당 위기의 지속력을 감소시켰다.
5. 회복
회복단계는 기업이 위기 이전의 평상적인 비즈니스 환경으로 돌아가려는 노력을 하는 시기를 가리킨다. 어느 기업이나 가능한 한 빨리 위기 이전의 환경으로 돌아가기를 바란다. 이것은 주요 공중들에 대한 신뢰의 회복을 뜻한다.
6. 학습
학습단계는 경험한 위기를 다시 한번 점검해 보는 시간이다. 조직이 해당 위기로 인해 무엇을 잃었고, 무엇을 얻었으며, 어떻게 조직이 위기동안 활동하여 왔는지에 대한 점검이 필요한 시간이다. 평가의 단계이면서 차후의 위기에 대비하기 위한 전징의 학습 기간이다.
이 기간동안 몇몇 사람들은 소 잃고 외양간을 고친다고 생각할 지도 모르지만 돌아온 소를 다시 놓치지 않기 위해서는 이러한 작업이 필요하다는 걸 잊어서는 안 된다. 기업이나 조직이 한번 경험한 위기를 다시 겪지 말라는 법도 없기 때문이다.
